Ngày 29/05/2020 vừa qua, UNIGROUP có tổ chức buổi họp mặt kỷ niệm 22 năm ngày thành lập công ty (15/04/1998- 15/04/2020). Tại đây anh Mai Hữu Tín- chủ tịch HĐQT UNIGROUP giới thiệu sách “CẨM NANG QUẢN TRỊ UNIGROUP”, gồm có 7 chương 56 trang, anh có nhắn những người có mặt trong hội trường: hãy mang thông điệp này chia sẻ cùng đồng nghiệp. Nay, tôi xin trích ghi lại một số đề mục từng chương như sau:
U&I hướng tới tương lai
…
Vai trò của doanh nghiệp trong xã hội là giúp cải thiện cuộc sống bằng các sản phẩm và dịch vụ được con người đánh giá cao hơn các lựa chọn khác, trong khi sử dụng ít nguồn lực hơn. Lợi nhuận của doanh nghiệp chính là thước đo giá trị tạo được cho xã hội. Phá hủy sáng tạo là việc đương nhiên trong kinh tế thị trường, để doanh nghiệp không những phải liên tục cải tiến giá trị tạo ra cho khách hàng và xã hội, mà còn phải làm vậy nhanh hơn đối thủ, hợp pháp, và chính trực.
Chương 1: Khoa học về hành động của con người
Phá hủy sáng tạo
Là quy trình biến đổi công nghiệp… thay đổi cấu trúc kinh tế liên tục từ bên trong, liên tục phá hủy cái cũ, liên tục tạo ra cái mới.
Giá trị chủ quan
Giá trị kinh tế phát sinh từ việc con người đánh giá một món hàng, chứ không phải là đánh giá chi phí tạo ra món hàng đó. Vì giá trị mang tính chủ quan nên không thể đo lường nó được. Hành động của con người, chứ không phải lời nói của họ, mới cho chúng ta biết họ đánh giá ra sao. Kinh tế học gọi việc này là ý thích được biểu lộ.
Để bất kỳ trao đổi nào diễn ra thì cả hai bên đều phải tin là họ có lợi. Nhân viên bán hàng cần hiểu giá trị chủ quan của từng khách hàng để có cách ứng xử phù hợp với họ.
Lợi thế so sánh
Các tổ chức và các cá nhân đều có lợi thế so sánh khi họ tạo ra được giá trị lớn nhất trong tương quan với giá trị của các hoạt động phải bỏ đi.
Những cá nhân bất lợi nhất cũng có lợi thế so sánh. Khi phân bổ vai trò trong một nhóm, hãy bố trí nhân viên vào các vai phù hợp nhất với năng lực của họ trong mối liên quan với các vai trò khác và các nhân viên khác. Cần liên tục đánh giá lại vai trò và trách nhiệm là vì vậy. Khi thay ai đó trong một nhóm, thường thì người mới sẽ ở đúng vai của người trước đó. Đó không phải là cách làm đúng. Thay vào đó, tất cả các vai có liên quan cần được tối ưu hóa trở lại.
Kiến thức cá nhân
Phát triển kiến thức cá nhân bao gồm chuyển đổi cá nhân, tức học được cách tư duy và các mô hình tâm trí mới, và dùng chúng để xử lý các vấn đề cụ thể. Kiến thức cá nhân là kết quả của tích hợp lý thuyết và thực tiễn. Có thêm thầy kèm cặp, ví dụ như huấn luyện viên tennis, thì càng tốt.
Kiến thức cá nhân là chìa khóa tạo ra khám phá. Khi chúng ta nghiên cứu về một lĩnh vực cụ thể nào đó, chúng ta thu nhận ngày càng nhiều kiến thức cụ thể, bao gồm các quy định, sự việc, thuật ngữ và quan hệ.
Chúng ta chỉ thực sự biết về một vấn đề gì đó- có nghĩa là có kiến thức cá nhân về vấn đề đó- khi chúng ta có thể ứng dụng nó có kết quả.
Chương 2: Tầm nhìn
Tầm nhìn
Một tầm nhìn kinh doanh hiệu quả bắt đầu và kết thúc với việc tạo ra giá trị, và đây cũng là lý do duy nhất cho sự tồn tại của mọi doanh nghiệp. Trong một nền kinh tế thị trường thực thụ, một doanh nghiệp muốn tồn tại và thịnh vượng lâu dài phải phát triển và dùng năng lực của mình để tạo ra giá trị thật sự, bền vững và tốt hơn cho khách hàng và cho xã hội.
Xác định một tổ chức có thể tạo ra giá trị lâu dài lớn nhất ở đâu và bằng cách nào.
Lợi ích riêng
Khi nói về lợi ích riêng, là lợi ích riêng được khai sáng, theo đó con người làm lợi cho mình bằng cách làm lợi cho người khác. Lợi ích riêng cùng có ở mọi người như vậy được đáp ứng tốt nhất trong một hệ thống có các quy tắc trao đổi có lợi. Những quy tắc này là quyền sở hữu, sự trao đổi đồng thuận, và ý thức giữ lời hứa.
Vấn đề đặt ra không phải là nên có lợi ích riêng hay không mà là làm sao để dẫn dắt lợi ích riêng đó. Không cá nhân nào có thể tồn tại trong một thế giới ít nguồn lực nếu không có lợi ích riêng mạnh mẽ, ít nhất cho gia đình riêng và người thân của mình. Lợi ích riêng đó thể hiện qua hai cách ứng xử với người lạ: hoặc gây hấn hoặc hợp tác. Một xã hội hoặc một tổ chức muốn giàu mạnh lâu dài phải có các quy định hỗ trợ và khích lệ khen thưởng lợi ích riêng được khai sáng để làm lợi cho người khác- tức hợp tác- và cấm đoán hoặc quở phạt lợi ích riêng có tính hủy hoại sự thịnh vượng- tức gây hấn.
Thay đổi
Nắm bắt thay đổi. Hình dung cái có thể đạt tới, thử thách hiện trạng, và thúc đẩy phá hủy sáng tạo.
Thế giới không bao giờ đứng yên. Tương lai đến mà không hề báo trước. Các đối thủ không ngừng cải tiến và giá trị khách hàng muốn có không ngừng thay đối. Dù sản phấm hay dịch vụ của một doanh nghiệp có tốt đến mức nào, doanh nghiệp đó vẫn không tồn tại mãi nếu không cải tiến và sáng tạo ở mức thấp nhất cũng phải bằng đối thủ. Để làm việc này thành công, doanh nghiệp cần áp dụng các quy trình khám phá thử nghiệm và phá hủy sáng tạo với tầm nhìn, chiến lược, sản phẩm, dịch vụ và phương pháp của chính mình. Mọi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới.
Chương 3: Đức và tài
Phát triển nhân viên
Các bản “mô tả công việc” được lập sẵn gây lãng phí nguồn lực của một tổ chức vì cố gắng nhét hình vuông vào lỗ tròn và ngược lại. Chúng ta có thể tạo ra thêm giá trị cho khách hàng và xã hội, và giúp nhân viên thỏa mãn hơn, bằng cách phát triển các vai trò, trách nhiệm và kỳ vọng được cá nhân hóa nhằm trân trọng và khai phá hết khả năng tự nhiên của nhân viên.
Phát triển là một quá trình cải tiến liên tục xảy ra ở cả tổ chức và cá nhân. Ở mức độ của tổ chức, lãnh đạo phải tích cực quản lý tính đa dạng tổng thể của nhân sự. Lãnh đạo hiệu quả sẽ bố trí các vị trí chủ chốt bằng các cá nhân có lợi thế cạnh tranh trong việc thực hiện vai trò của họ khi so sánh với đồng nghiệp cùng vị trí trong cả ngành.
Phát triển nghề nghiệp
Bằng cách phát triển năng lực cá nhân, nhân viên đóng góp nhiều hơn, hài lòng với công việc hơn, và dễ đạt tiềm năng tối đa hơn. Thay vì dùng các kế hoạch phát triển nghề nghiệp cứng nhắc không tính hết được các nhu cầu, khả năng, và ý thích cá nhân, chúng ta cố gắng tạo ra một thị trường nội bộ cho nhân viên, cho họ biết các cơ hội nghề nghiệp đang có dựa trên năng khiếu và quan tâm của họ, có tính đến cách để họ đóng góp được lớn nhất cho công ty.
Lãnh đạo chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp cho người trong nhóm của mình và duy trì văn hóa tối ưu hóa phát triển nhân viên cũng như loại bỏ việc nhốt kín tài năng. Lãnh đạo đúng sẽ để nhân viên mình tận dụng các cơ hội khác có trong công ty. Nếu không, chúng ta sẽ không tối ưu hóa được nhân tài, tinh thần nhân viên sẽ xuống thấp, và sẽ mất các nhân viên có tiềm năng lớn.
Mọi người thường tin là để phát triển nghề nghiệp, họ cần được thăng chức hoặc thay đổi vị trí. Chúng ta cố gắng không để việc này thật sự cần thiết, để nhân viên có thể toàn tâm toàn ý tạo ra giá trị thay vì lo tính toán đến bước đi kế tiếp.
Nhân viên có hiệu suất tốt hơn nhiều khi họ có thể tối đa hóa đóng góp của họ mà không cần phải quan tâm đến việc thăng chức, chức vụ, hay con đường phát triển nghề nghiệp đã được định sẵn.
Mỗi cấp trên ở bất kỳ vị trí nào đều nên là một người thầy tốt cho mọi nhân viên của mình. Chia sẻ kiến thức nên là một trong những tiêu chí quan trọng nhất đánh giá hiệu suất của mọi lãnh đạo trong công ty.
Phát triển năng lực cá nhân hiệu quả có lợi cho cả nhân viên lẫn công ty. Nhân viên trưởng thành và tìm thấy nhiều niềm vui hơn trong công việc, trong khi công ty thực hiện được một yêu cầu cơ bản để thành công lâu dài: phát triển, giữ chân, tạo động lực cho nhân viên có năng suất cao.
Chương 4: Các quy trình tri thức
Đo lường bằng trung tâm lợi nhuận
Mức lý tưởng là mỗi nhà máy là một trung tâm lợi nhuận và, nếu nhà máy đó làm ra hơn một sản phẩm, thì phải theo dõi khả năng sinh lời của từng sản phẩm. Khi một công ty bán sản phẩm và dịch vụ ra khách hàng bên ngoài, giá phản ánh thực tế kinh tế. Khi chuyển sản phẩm trong nội bộ, giá cũng phải phản ánh đúng mức giá thị trường. Chúng ta không thể ra quyết định hợp lý khi việc chuyển giá không thực tế và không cho phép chúng ta đo lường khả năng sinh lợi chính xác.
Nếu một hoạt động nào đó không thế tạo ra lợi nhuận thì phải bán hoặc dẹp nó đi chứ không bao cấp cho nó. Sự tồn tại của công ty thông qua lãi từ hoạt động.
Đo lường kết quả hoạt động kinh tế của một trung tâm lợi nhuận là công việc dễ làm. Đo khả năng sinh lời của các chức năng, quy trình, dịch vụ hỗ trợ nội bộ hay các dự án mất nhiều năm mới có lời khó hơn nhiều. Dù vậy, cần phải ước tính được khả năng sinh lời của các việc đó bằng chuẩn đối sánh hoặc các kỹ thuật khác.
Khả năng sinh lời của từng nhân viên cũng nên được ước tính. Có thể làm vậy bằng cách theo dõi định lượng khi có thể, đóng góp cả tốt lẫn xấu của họ trong cả năm và thực hiện đánh giá hiệu suất 360 độ hàng năm. Đánh giá đó bao gồm việc lấy ý kiến từ những người khác lắm việc gần gũi nhất với từng cá nhân trong năm, gồm cả cấp trên, nhân viên đồng cấp, và cấp dưới.
Kiến thức và việc tạo ra giá trị
Việc ra quyết định cần tư duy kinh tế và phản biện, logic và bằng chứng, chứ không phải là cảm xúc hay linh cảm. Chúng ta cần thật rõ về mô hình tâm trí mà chúng ta đang áp dụng và cho mọi người cùng biết. Tránh những điều phức tạp không cần thiết như Einstein khuyên: “… càng đơn giản càng tốt nhưng đừng đơn giản hơn.” Những mô hình tâm trí được tô vẽ rất hay ho nhưng phức tạp, những lý luận và ý tưởng không tạo ra kết quả có lời đều không có giá trị. Không bao giờ nên để cho hình thức đứng trên bản chất.
Mọi công ty luôn có các cách tạo ra giá trị tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn cho mình và cho khách hàng. Tạo lập giá trị đòi hỏi tư duy kinh tế tốt, đo lường khả năng sinh lời bất kỳ khi nào có thể, tìm và chia sẻ kiến thức, đi theo quy trình thử thách và dùng các công cụ đã được chứng minh cũng như các mô hình tâm trí hợp lý. Đây đều là những thành phần thiết yếu của những quy trình tri thức ưu tú.
Chương 5: Quyền quyết định
Quyền quyết định
Bảo đảm có người đúng ở vị trí đúng với thẩm quyền đúng để ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Chúng ta thường nghe là người có kiến thức tốt nhất, hay người có vị trí cao nhất, nên ra quyết định. Nhưng khi để người có lợi thế so sánh ra quyết định sẽ tạo ra giá trị lớn hơn.
Phân công lao động
Yếu tố cơ bản dẫn tới hạnh phúc của con người “là sự phân công lao động và sự hợp tác tương ứng của con người”. Chuyên môn hóa và trao đổi tạo hiệu quả hơn nhiều trong việc thỏa mãn nhu cầu con người so với các cá nhân tự túc làm việc một mình. Phân công lao động giúp tạo ra tiêu chuẩn sống đã tăng rất cao mặc cho sự tăng trưởng khổng lồ về dân số.
Vì không có hai người nào giống nhau về giá trị, kiến thức, kỹ năng và hoàn cảnh, nên ngay cả những nhân viên có vai trò giống nhau trong một tổ chức sẽ có quyền quyết định khác nhau. Chúng ta cũng nên kỳ vọng rằng quyền quyết định sẽ thay đổi theo thời gian, khi các ngành kinh doanh và các lợi thế so sánh của chúng ta thay đổi. Quy trình năng động này có ý nghĩa bảo đảm rằng những người có sự kết hợp tốt nhất về giá trị, kiến thức, động lực, khả năng và chi phí cơ hội tốt nhất sẽ ra quyết định.
Chương 6: Khích lệ
Lấy bất mãn làm động lực
Khen thưởng bằng tiền là những khích lệ mạnh mẽ, nhưng nhiều yếu tố khác cũng rất quan trọng với việc tạo ra khích lệ giúp cải thiện sự tốt đẹp của xã hội. Ludwig von Mises tin rằng cần có 3 điều kiện để con người hành động: (1) bất mãn với tình trạng hiện tại, (2) tầm nhìn về một tình trạng tốt hơn, và (3) niềm tin rằng chúng ta có thể đạt tới tình trạng tốt hơn đó. Thiếu một trong ba điều kiện này, con người sẽ không hành động.
Phải có sự bất mãn trong lòng mới khiến bạn tìm cách cải thiện tình trạng đó, trước hết là chọn các đối thủ có hiệu suất hoạt động tốt nhất trong ngành làm chuẩn đối sánh. Khi đó bạn sẽ nhận diện ra sự khác biệt về các chi phí chủ yếu và nguyên nhân tạo ra khác biệt đó.
Nếu cho nhiều quá, nhân viên sẽ thất bại và nản chí. Cho ít quá, họ sẽ không có đủ thách thức để học hỏi, phát triển, tăng trưởng, và hoạt động mạnh mẽ. Khi đó doanh nghiệp sẽ thua thiệt vì không hưởng lợi tối đa từ năng lực của nhân viên.
Chúng ta kỳ vọng rằng lãnh đạo sẽ tích cực làm thầy và khuyến khích thử thách để nhân viên cảm thấy tự do tư duy và dùng ngẫu nhiên các ý tưởng và kiến thức của họ để đạt tới tình trạng tốt hơn. Mô hình phát triển nhân viên hiệu quả sẽ theo bốn cụm từ sau: Tôi làm, bạn theo dõi; tôi làm, bạn hỗ trợ; bạn làm, tôi hỗ trợ; bạn làm, tôi theo dõi.
Khích lệ
Làm theo năng lực, hưởng theo đóng góp. Khen thưởng con người theo giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức.
—
Cám ơn anh Mai Hữu Tín- chủ tịch HĐQT UNIGROUP đã giới thiệu và chia sẻ sách “CẨM NANG QUẢN TRỊ UNIGROUP”, gồm 7 chương 56 trang.
Mình đã sử dụng MindManager 2018 để tóm tắt và sử dụng CamScanner để chuyển Recognized Text; tuy nhiên, không tránh khỏi lỗi chính tả, cám ơn Mau Phuong đã xem diễn đàn nội bộ Portal Office và phát hiện một số lỗi.